Разработка информационной системы ремонтно-строительной фирмы. Роль информационных систем в процессах управления строительными и девелоперскими проектами Внедрение информационных систем управления строительно монтажными работами

Бурное развитие строительной индустрии и высокие нормы доходности позволяли не обращать внимания на потери в различных стадиях проекта, так как рынок при его росте прощал все ошибки в сфере управления и финансирования.

Система управления — это прежде всего хорошо настроенный инструмент для бизнеса. Но важна не только «скрипка Страдивари», крайне необходим и мастер, который возьмёт инструмент и сыграет на нем. Таким образом, мы поговорим об искусстве — искусстве создания систем управления бизнесом и искусстве их применения в строительной индустрии, хотя данные правила относятся к любой отрасли после их соответствующей корректировки. Ведь трудно придумать что-то новое в проектном управлении или российском бухгалтерском учете, в бюджетировании и управленческом учете. Различия — в деталях, которые и формируют специфику каждой отрасли и каждого предприятия. Рассмотрев роль информационных систем на разных этапах строительного процесса, перейдем к конкретному опыту девелоперской компании «Система-Галс», представляющей бизнес-направление «Строительство и недвижимость» АФК «Система».

Информационные системы на разных этапах строительства

Структура организационного построения строительного процесса позволяет всех участников этого рынка разделить на несколько крупных классов согласно их специализации. Причем крупные строительные концерны, как правило, охватывают сразу несколько видов деятельности. Нас подобное деление будет в первую очередь интересовать с точки зрения потребностей в информационных системах различных организационных единиц, участвующих в строительном процессе. В этой статье мы остановимся на следующем наборе классов: инвестор/управляющая компания, заказчик, подрядчик, эксплуатирующая компания, проектировщик. Теоретически в отдельный класс можно выделить риэлторов, но для стоящей перед нами цели — рассказать об информационных системах в строительстве и их взаимодействии — в этом нет необхо-димости.

Инвестор/управляющая компания

Специфика деятельности инвестора/управляющей компании заключается в развитии проекта как бизнес-идеи. Основным показателем, который отслеживают такие структуры, является эффективность проекта как бизнеса. Поэтому инвестору прежде всего необходимы системы, позволяющие эффективно вкладывать деньги, контролировать и возвращать свои инвестиции. Это относится к процессам бюджетирования и управленческого учета на верхнем уровне, казначейским операциям, договорной работе, финансовому моделированию как компании в целом, так и отдельных ее проектов. Управление проектом для инвестора/управляющей компании интересно в смысле портфельного управления или управления ключевыми событиями проекта при условии, что заказчики/подрядчики работают с инвестором в поле одной идеологии, иначе возникают сложности в интерпретации первичных данных из-за разницы в их детализации и агрегации.

Заказчик

Заказчик по сути своей деятельности управляет движением проекта на основной производственной стадии — предпроект, проект, строительно-монтажные работы. Именно от заказчика зависит коммерческий образ проекта, его технико-экономические показатели и движение. В силу этого особое внимание уделяется управлению проектами, детальному отслеживанию их технико-экономических показателей, сроков и бюджетов, что накладывает соответствующие требования на детализацию данных в системах. При тех же основных бизнес-процессах, требующих автоматизации, глубина детализации может и должна на порядки превосходить детализацию инвестора. И совершенно естественно, что система отчетности заказчика является более сложной и более многоуровневой, чем отчетность инвестора.

Подрядчик

Основные процессы подрядчика — это реализация делегированного объема работ в сроки и бюджеты, установленные заказчиком. По сути он работает по установленному заказчиком лимиту стоимости. Таким образом проектное управление выходит на первое место, бюджетирование и управленческий учет ведутся строго в рамках учета проектного. Графики мероприятий, бюджеты проектов и фактическое их исполнение, оперативное планирование и казначейские операции — всё это может проводиться в рамках системы управления проектами. Заказчику передается отчетность в установленном виде с требуемым уровнем детализации.

Эксплуатирующая компания

В рамках своей деятельности эксплуатирующая компания прежде всего нуждается в хорошо поставленном управленческом учете. Какие-либо дополнительные бизнес-процессы отсутствуют (из рассмотрения исключена промышленная автоматизация, так как она считается частью подсистемы бухгалтерского и управленческого учета, например, в области учета расходования газа, воды, света и т. п.).

Проектировщик

Бизнес проектировщика основан на предоставлении услуг по проектированию и разработке документации и кроме документооборота специализированных систем, таких как AutoCad или ArchiCad, и бухгалтерской программы других систем не требует. Более того, данный элемент процесса весьма специфичен и обособлен от остальных и может работать в рамках единой системы только в области документооборота.

Взаимодействие участников строительного рынка посредством информационных систем

Модель взаимодействия предприятий представлена на рис. 1. Нормативные и бюджетные, базовые технико-экономические показатели спускаются от инвестора/управляющей компании к заказчику, который после уточнения и утверждения спускает их в виде задания подрядчикам. В обратном порядке как элемент системы контроллинга от подрядчика до инвестора поднимается система отчетности с полной расшифровкой понесенных затрат и причин отклонения от первоначальных показателей. В зависимости от того, аффилирован подрядчик заказчику либо инвестору или нет, различается и модель информационного взаимодействия: это может быть работа в единой системе с глубокой детализацией информации, а может быть случай, когда генподрядные организации только подают сведения о закрытии работ в согласованном формате на регулярной основе.

Стоит отметить, что в силу большого количества проектов и разной их географии необходима единая служба заказчика для координации территориальных заказчиков на местах. Это позволит установить централизованный контроль за портфелем проектов управляющей компании или инвестора. Основная функция данного подразделения — координационно-аналитическая. В задачи, которое оно решает, входит распределение проектов между территориальными заказчиками, формирование производственной программы и контроль её исполнения, помощь в решении проблемных ситуаций. Соответственно и на информационную систему возлагается определенный круг задач по связи портфельного управления проектами с управлением реализацией конкретного проекта. Но необходимо не только реализовать механизм сбора информации, самое сложное и важное — запустить управленческий процесс. В данном случае нужно добиться, чтобы все территориальные службы заказчиков вели проектный учет в соответствии с утвержденными форматами и регламентами. Более того, формат и регламент представления ежемесячной отчетности должен строго исполняться, так как он содержит основные контролируемые параметры проекта: выполнение, финансирование, условия договоров. Но эти параметры особо актуальны на стадии строительно-монтажных работ, на этапах же предпроектных проработок и исполнения проекта необходимо еще и отслеживать главные ключевые события на уровне единой службы заказчика, а также ключевые события на уровне территориальной службы, необходимые для реализации главных.

Основной механизм контроля за процессом — отчетность, которая имеет разные уровни детализации в зависимости от специфики предприятия. Взаимоотношения заказчика и подрядчика строятся на базе ежемесячной отчетности по выполнению и оплате, а также на основании контроля за ключевыми событиями и документацией.

Организация процесса девелопмента в ОАО «Система-Галс»

ОАО «Система-Галс» в своей работе покрывает практически все этапы строительного процесса. В этой части мы расскажем, какие информационные системы обеспечивают деятельность компании и как они взаимодействуют между собой. Изначально в «Системе-Галс» планировалось внедрить Oracle E-Business Suite как единое решение по бизнес-направлению «Строительство и недвижимость». Но проанализировав всю специфику деятельности компании, рассмотрев внедренные в России и в мире системы управления для строительного комплекса и оценив бюджеты и поставленные сроки, мы решили двигаться в трех направлениях: единая система документооборота, единая система проектного управления и единая система финансового управления. Все три системы формируют информационное решение с общими ключевыми справочниками, потоком информации и пользователями.

Внедрение началось с системы документооборота. Нас интересовали следующие блоки: контроль поручений, канцелярия, архив документов, бизнес-процессы. После подробного анализа представленных на рынке продуктов и проведенного тендера была выбрана система Directum.

В результате уже через два месяца заработала канцелярия, через три — контроль поручений и некоторые бизнес-процессы, а архив документов можно было создавать практически сразу. Таким образом, менее чем за полгода в системе уже работало свыше ста пользователей и более тридцати компаний.

Основная проблема, с которой пришлось столкнуться, была связана с человеческим фактором: во-первых, привычки и нежелание их менять, а во-вторых, боязнь находиться под постоянным контролем. Именно эти две причины до сих пор тормозят эксплуатацию системы документооборота.

Другие две системы четко делятся на два блока — проектный и финансовый учет. Проектный учет касается основной деятельности компании — девелопмента. ОАО «Система-Галс» реализует большое количество проектов, управляет ими, и это должно иметь прозрачную, понятную и современную основу. В качестве такой основы была выбрана система, по сути являющаяся промышленным стандартом в мировой практике управления проектами по календарному планированию, — Primavera, расширенная модулем PMControlling по учету договоров, созданию первичной документации и бюджетированию, что позволило автоматизировать управление проектами. Изначально планировалось провести опытную эксплуатацию на четырех пилотных проектах с последующей передачей в промышленную эксплуатацию. Но после настройки системы под бизнес-процессы компании было решено запускать её не по пилотной схеме, а сразу в продуктивную эксплуатацию. Таким образом, уже через два месяца в системе велось более сотни проектов.

Отдельный вопрос касается первоначальных данных. Тут возможны два варианта: ввод остатков на определенный период с дальнейшим ежедневным вводом поступившей информации либо ввод всей информации за период жизни проекта. Практически все проекты были занесены в систему по второму сценарию, с выверкой всей информации, — это значительно повысило сложность и сроки работ, но позволило получить объективные данные о состоянии проектов.

В этом процессе важную роль играет обучение сотрудников всех проектных компаний принципам проектного управления. Правила составления графиков и бюджетов, ежемесячная отчетность — всё это требовало доведения, обучения и внедрения в ежедневную деятельность компании.

Кроме того, при внедрении системы большое значение придаётся методологии, которая развивается несколько опережающими темпами. Такая параллельная разработка позволяет реализовывать необходимый функционал и проверять методологию сразу на практике, что существенно снижает время внедрения, но увеличивает риски.

Основа всех систем — это единые справочники. Прежде всего справочник проектных мероприятий, который в обязательном порядке должен содержать более тридцати работ по каждому проекту. Дальнейшая их детализация производится на усмотрение дирекций, но строго в единой структуре. Работы по инвестиционному проекту связаны со статьями бюджета, что позволяет повысить планирование до качественно нового уровня. Практически мы реализуем правильную схему работы: план мероприятий → бюджет выполнения → бюджет финансирования. Именно такая последовательность при изначально верной первичной информации гарантирует правильное планирование с достаточной степенью точности.

При выборе финансовой системы мы исходили из того, что нам необходим достижимый результат за короткое время и разумные деньги. Ситуация на сегодняшний день такова, что практически все крупные системы предлагают одинаковые возможности. Но часто оказывается, что хотя и декларируется наличие инструмента, к примеру, по бюджетированию, это совсем не означает, что вы его получите через месяц. То есть от вас потребуется кропотливая и сложная работа по настройке бюджетной модели, по ее отработке и доведению до промышленного использования. Таким образом, главное в системе — не только возможность что-то реализовать и присутствие базового функционала (как правило, его надо перерабатывать под нужды компании), но и скорость, сложность и стоимость адаптации под бизнес-модели.

Есть прекрасный пример на эту тему, который демонстрировался на системе Microsoft Dynamix AX (Axapta) по сборке велосипеда. Чем не промышленное производство? Однако действительность такова, что данный простой пример очень далеко отстоит от реальной системы, и потребуется много человеко-дней для превращения её в истинный промышленный вид.

Таким образом, проанализировав мировые и российские системы, мы склонились к платформе «1С:Предприятие». Ко всему прочему компания «1С» декларирует поддержку методологии ERP, что в принципе нас устраивало. Перечислим основные блоки, которые подверглись автоматизации:

• бухгалтерский и налоговый учет;
• учет и отчетность по международным стандартам;
• бюджетное планирование;
• управленческий учет и отчетность;
• казначейство и платежная дисциплина;
• учет продаж, аренды, эксплуатации недвижимости;
• расчет зарплаты и управление персоналом;
• учет активов и структуры юридических лиц холдинга;
• интеграция со смежными системами.

Таким образом, мы получили интегрированную систему (рис. 2), состоящую из специализированных подсистем, которые полностью удовлетворяют конечных заказчиков.

И как финальный аккорд в компании был создан внутренний информационный портал.

Как мы уже отмечали выше, самой большой проблемой при внедрении является нежелание людей переходить на новую систему, поскольку для этого нужно перестраиваться, а люди в большинстве своем — консерваторы. Но все зависит от руководства. Если топ-менеджмент одобряет идею и участвует в политических вопросах проекта, то переход на новую систему должен пройти гладко. Кроме того, внутри компании надо найти менеджера, обладающего большими правами по регулированию процесса. Такой человек не должен быть простым специалистом — это менеджер не ниже заместителя финансового директора или, например, директора по автоматизации. И при этом у него не должно быть никаких других оперативных функций, кроме внедрения. Отдельно вопрос о внедрении требуется решить с главным бухгалтером, так как от него зависит итоговый переход на новую систему. Главный бухгалтер — это либо основной двигатель внедрения, либо основной его тормоз. Еще одну трудность при внедрении составляет интеграция различных систем. Эта работа влечет за собой синхронизацию огромного количества данных (как правило, справочников) между системами, что сопряжено с ошибками, за которыми приходится следить ежедневно. Как правило, интеграция требуется, если на момент внедрения большой системы уже есть хорошо отлаженная система меньшего масштаба, которую лучше оставить. Например, если при внедрении информационного комплекса уже есть работающий блок производственного учета (биллинговая система у сотового оператора, система управления проектами у девелопера или складской учет у логистической компании), то в этом случае нужно, во-первых, не разрушить его, а во-вторых, очень внимательно найти правильный ключ (код) к синхронизации и экспорту-импорту данных между системами.

Текущие ИТ-тенденции в стройиндустрии

В сегодняшнем строительном комплексе наметилась четкая тенденция к использованию информационных систем в своей деятельности. Изначально строительные компании не интересовались информационными системами в силу собственных высоких доходов и неразвитости систем управления. Но с развитием отрасли, усложнением схем финансирования, выходом на международные рынки, изменением организационных структур и ростом бизнеса появилась потребность в таких решениях (в методологии и инструментарии). В результате многие компании вступили на путь автоматизации. Но, как это обычно бывает, не проводился детальный анализ потребности, а продукты рассматривались на предмет содержания формальных блоков. Более того, в области девелопмента и строительства системы управления проектами начали развиваться только в нефтяных компаниях с западным капиталом, что же касается гражданского и инфраструктурного строительства, то здесь развитие методологий проектного управления и внедрения систем началось лишь в 2007—2008 годах. Финансовые системы, включая управленческий и бухгалтерский учет, изначально строились на различных платформах — на типизированных промышленных решениях и собственных разработках. Но в последнее время акцент стал смещаться в сторону ERP-систем как российского, так и западного происхождения. Основных причин тут две: построение вертикально интегрированных холдингов с участием производственных предприятий и структуризация схемы управления компаниями, ставящая перед ИT-системами самый широкий круг задач, решение которых кустарными методами в таблицах Microsoft Excel уже невозможно. Это бюджетирование и управленческий учет, оперативное планирование и казначейство, международная отчетность, бухгалтерский и налоговый учет, объединенные едиными справочниками и построенные на едином плане или связанной группе счетов. Таким образом, мы получаем сложную задачу, которая требует прежде всего методологического решения всех перечисленных вопросов. При этом концепцию построения всей системы должны понимать не только специалисты группы внедрения, но и управленцы производственных и поддерживающих подразделений.

На данном поле конкурируют всего четыре компании: SAP, Oracle, «1С» и Microsoft. Выбор между ними является прерогативой предприятия, и советовать тут что-либо сложно, тем более что вопрос этот часто бывает весьма политизирован. Стоит отметить только, что в последнее время все системы сильно продвинулись в направлении строительной специфики и управления проектами как на российском, так и на международном рынке. Но они предназначены для финансового сектора, в секторе же производственном всё зависит от компании и ее бизнес-процессов. Крупному заказчику, в портфеле которого находится более двух тысяч проектов в активной фазе, подойдет хорошая система управленческого учета и бюджетирования, построенная на любой платформе. В то же время для средней компании, имеющей от ста до тысячи проектов, также необходим индустриальный подход к проектному управлению, но в данном случае рассматривается более подробная детализация событий, бюджетных статей и пр. В небольших фирмах, у которых порядка пятидесяти проектов, применяется стандартный проектный подход и соответствующая методология. Следовательно, мы имеем три уровня информационных систем: промышленные, комбинированные, проектные. Инструмент реализации информационной системы на каждом уровне может быть единым (например, Primavera плюс PMControlling плюс «1C:Предприятие» или собственная разработка плюс Microsoft Dynamix AX), но могут применяться и локальные инструменты вроде Microsoft Project, которые не требуют трудоемкого внедрения.

При разработке решения специалистами IBS были использованы лучшие мировые практики управления строительными проектами, реализованные в зарубежных информационных платформах и весь опыт внедрения систем управления в строительных организациях, с учетом потребностей российских заказчиков и локальных требований в области капитального ремонта и строительства.

Уникальное отличие IBS СМР IM состоит в том, что специалистам IBS удалось увязать в единый информационный контур все функциональные подразделения, задействованные в реализации проектов по капитальному ремонту и строительству (бухгалтерию, экономическую службу и производственные подразделения) по всему циклу строительства объекта – от инвестиционной фазы, планирования работ до обеспечения ресурсами и контроля работ, их учета и закрытия.

В частности, на инвестиционной фазе система позволяет вести основные характеристики объектов работ, договоры по этим объектам (в том числе генподряда, субподряда), видеть календарный график выполнения работ по договору.

На этапе планирования работ пользователи могут вести в единой системе календарно-сетевые графики, которые составляются с учетом информации о доступности ресурсов, а также с учетом сметных ограничений. Система позволяет загружать сметы (реализована интеграция с основными сметными системами) и формировать на их основе ресурсные ведомости, технологический план-график, потребности в персонале, строительных машинах и механизмах. Интеграция процессов и данных в единой системе позволяет исключить конфликты диспетчеризации с точки зрения доступности техники и персонала при выполнении планов.

В процессе строительства система дает возможность контролировать, а также анализировать ход работ и достижение экономических показателей, позволяя сопоставлять затраты на строительство в трех основных ракурсах – сметном, плановом (на основе календарно-сетевого графика), а также по фактическим затратам. Система отслеживает процесс закупок, поступления и списания материалов на конкретном объекте в привязке к выполненным строительным работам. Формы списания материалов (М-29) в системе формируются в соответствии с актами выполненных работ (КС-2), что позволяет отслеживать ненормативный расход материалов (отклонения от сметы в натуральном и стоимостном выражении), контролировать дисциплину учета и экономические показатели объекта в процессе реализации проекта строительства.

Отслеживать реальную загрузку техники на объектах, учитывать ее при планировании строительных работ возможно благодаря специализированной функциональности системы. Решение позволяет производить планирование, диспетчеризацию и учет работы строительных машин на конкретных объектах строительства в привязке к конкретным операциям, анализируя соответствие потребностей сметным расчетам, и, таким образом, вести детализированный учет затрат на машины и механизмы (в то время как обычно строительные компании учитывают затраты на строительные машины и механизмы «котловым методом»). Также ведется учет расхода горюче-смазочных материалов и его контроль с учетом пробега, сезона и т.д.

В целом опыт внедрения системы показывает, что ее использование способно дать реальный экономический эффект, как за счет улучшения информационного обмена, так и за счет более эффективной организации бизнес-процессов, поскольку решение содержит в себе эффективную операционную модель управления строительно-монтажными работами.

«Опыт больших строек последних лет показал, что есть огромный потенциал улучшения качества управления строительством в России. Решение, которое мы предлагаем, позволяет за счет контроля над процессом строительства повышать экономическую эффективность проектов. IBS СМР IM помогает увидеть отклонения от сметных норм, связанные с перерасходом материалов, строительных машин и механизмов, персонала, контролировать сроки работ, проводить корректировку сметных расчетов в процессе выполнения работ по проекту. Это не просто система учета – мы предлагаем определенную модель бизнес-процессов, которая построена на требованиях Минстроя, госстандартах, традициях рационального управления и передовых практиках строительных компаний и нашей экспертизе», – пояснил Петр Сычев, ведущий консультант Департамента производства компании IBS.

Решение, прежде всего, будет полезно организациям, ведущим работы по капитальному ремонту и строительству на нескольких объектах собственными силами или с привлечением субподрядчиков, и которые используют сметные расчеты для определения стоимости этих работ. В том числе это могут быть компании отраслей строительства, промышленного производства, сетевого ритейла, энергетики, связи и пр.

«Это решение высокой степени готовности и требует небольших донастроек под особенности деятельности каждого заказчика. Однако, по опыту, вместе с внедрением требуется проведение организационных изменений в компании заказчика – совершенствование методологии управления строительно-монтажными работами и внедрение новой производственной культуры, которую несет с собой наше решение. Для строительных компаний система позволит повысить прозрачность и выйти на новый уровень экономической эффективности», – отметила Марина Денисенко, руководитель отделения EAM и MES решений Департамента производства компании IBS.

ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШИ СТРАНИЦЫ.
МЫ ЕСТЬ В

Информационное обеспечение - это оснащение предприятия всей необходимой информацией и документацией. Наличие информации на предприятии очень важно и обусловлено напрямую с получением заказа на строительство нового объекта, выполнение строительно-монтажных работ или же при необходимости в заказе строительных материалов.

В сравнении с другими промышленными предприятиями строительные организации обладают некоторыми отличительными особенностями производственной деятельности, которые формируют характер управления ими. Объяснение сложившейся ситуации можно найти в особом характере строительных материалов, вложениями денежных средств в них и организацией строительного процесса.

В производственной деятельности строительного предприятия выделяют несколько этапов:

• - заключение договоров с поставщиками и заказчиками;
• - обеспечение производства всеми необходимыми ресурсами;
• - выполнение строительно-монтажных работ;
• - окончание работ, сдача объекта заказчику;
• - гарантийная ответственность по объекту.

Рис.2.8.

Движение информации на предприятии можно проанализировать по рисунку 2.8..

Расшифровка обозначений:

• 1) спецификация на объект, график строительства, расчет материалов;
• 2) рабочий проект, спецификация на объект;
• 3) информация об остаточном с прошлого объекта материале;
• 4) запрос необходимых материалов;
• 5) информация о наличии и отсутствии материалов;
• 6) закупка необходимых материалов и оборудования;
• 7) информация о сроках поставки материалов

Рис.2.9.

При выполнении строительных работ, предприятия строительной отрасли могут выступать как генподрядчиком, так и субподрядчиком. Отношения между заказчиком и исполнителем устанавливаются договором подряда (субподряда). Заключенный между ними контракт заверяется главным инженера, главным бухгалтером и подписывается генеральным директором.

От заказчика поступает документация на выполнение тендерных работ (описание строительных работ) и заявки, которые изучаются представителями компании исполнителя, в следствии и происходит заключение договора. Информация по специфике работ, перечень необходимых материалов, оборудования и сроки поставок, поступают в отдел снабжения, который будет проводить закупку, ориентируясь на нормативно-техническую документацию.

Базовая документация по заказу, сроки выполнения работ направляются на согласование к инженеру-прорабу и в проектный отдел, которые в свою очередь на основании нормативно-технической документации будут разрабатывать объем и сроки выполнения строительных работ.

Во время подписания договора также проверяется и ставится на контроль пунктуальность выполнения работ исходя из временных рамок установленных календарным планом, происходит оформление актов о реализованных работах, до момента сдачи объекта заказчику, поступление авансовой денежной суммы.

После заключения договора начинается поиск поставщиков материалов. У большинства строительных компаний давно существующих на рынке есть налаженные связи с поставщиками, с которыми они сотрудничали ранее. Преимущества таких отношений, это доверие, надежность и скидки. Если фирма все же решает искать нового поставщика, она исходит при выборе из таких критериев как:

• - цена;
• - доверительные отношения;
• - качество продукции;
• - широта ассортимента;
• - имидж и рекомендации.

Цена является основополагающим фактором при заключении выгодной сделки. Если строительное предприятие довольно предложенной ценой, то сделка будет реализована. Доверительные отношения с поставщиком, это успех и гарантия повторного заказа именно у них. От качества материалов и технической работы оборудования зависит качество выполняемых работ и бездефектные строительные объекты. От разнообразия представленного ассортимента, зависит заинтересованность строительного предприятия в выборе именно этого поставщика. Имидж поставщика - это гарантия его надежности и стабильного положения на рынке.

Строительные запасы формируются на определенном земельном участке в течение всей продолжительности строительных работ и их эксплуатации. На время строительных работ в районе строительной площадке создаются складские базы, которые для предприятий очень удобны. Данные склады свидетельствует о перемещении материалов по всему периметру строящегося объекта, и относятся исключительно к одному экземпляру.

Значительное влияние на технические и экономические показатели оказывает временной фактор. Изменение в спросе и поставках, а также желание по максимуму удовлетворить спрос порождают необходимость содержания материальных запасов.

Установление оптимального размера заказа, заключается в снабжении предприятия всеми необходимыми запасами, для поддержания производственного процесса при минимизированной сумме издержек возникших при хранении и формировании заказа.

Наилучший размер партии заказанных товаров и, соответственно, периодичность завоза зависят от некоторых моментов:

• - увеличение спроса;
• - расходы на перевозку и транспорт;
• - расходы на хранение запаса на складе.

Данные факторы близко взаимосвязаны друг с другом. Желание уменьшить расходы на хранение запасов, вызовут увеличение затрат на оформление и доставку. Сбережение затрат на повторный заказ может привести к утратам, связанным с содержанием дополнительных складских помещений. Максимальная загрузка складов запасами может привести к увеличению расходов на хранение запасов, есть вероятность не использования их при строительстве и возникновения застоя невостребованных материалов на складах.

Как только предприятие принимает решение о необходимости заказа у поставщика материала, сразу возникает проблема в определении количества необходимого материала.

Представленные показатели важны в деятельности строительного предприятия, так как определяют возможность его выживания на рынке.

В свою очередь со своей стороны подрядчик обязан:

• - разработать и утвердить у заказчика график проведения строительно-монтажных работ;
• - показать еженедельно представителю фирмы-заказчика информацию о ходе проведения работ, заверенную письменно прорабом в соответствии с графиком работ;
• - оповещает заказчика в письменном виде о возможных внеплановых событиях и чрезвычайных ситуациях на объекте;
• - по требованию заказчика устраняет недостатки, за которые подрядчик не несет ответственности.

Также во время данного периода, происходит надзор за ходом выполнения работ. Надзор в свою очередь, делится на технический и авторский. Технический надзор следит за качеством возведения объекта с приглашением знающих специалистов на протяжении всего срока строительных работ.

Для того чтобы зарегистрировать строительные работы, заказчик отправляет в орган Ростехнадзора России заявление определенного образца с дополнением к последнему:

• а) документы по проекту;
• б) перечисление услуг занимающиеся организацией надзора;
• в) заключения о том, что была проведена экспертиза промышленной безопасности.

При утверждении проектной документации запросам нормативных документов Ростехнадзор России вносит в регистр проект и выдаст извещение в письменном виде о его регистрации. Заказчик оповещает Ростехнадзор России о времени начала строительных работ и расположение объекта.

Авторский надзор за строительством, проектированием и техническим обеспечением строительных объектов всем необходимым, осуществляется в целях соблюдения всех требований предусмотренных проектной и сметной документацией, нормативными документами и нынешним законодательством Российской Федерации.

На заключительном этапе осуществляется сдача и приемка построенного объекта. Строительная компания, не позже, чем в определенный срок по договору до даты окончания всех строиетльно-монтажных работ на объекте, в полном размере и в соответствии со всей рабочей документацией, отправляет заказчику оповещение о завершении строительных работ в письменном виде.

После окончания строительно-монтажных работ и оформления акта приемки выполняется комплексный осмотр сданного объекта.

Представитель заказчика, осуществляющий принятие законченного объекта с оформлением соответствующей документацией «Акт приемки завершенного капитальным ремонтом объекта».

Гарантийный срок для выполненных работ прописан в договоре и наступает со дня утверждения акта приемки законченного строительством объекта.

При выявлении изъянов в гарантийный срок заказчик определяет комиссию для расследования причин случившегося, письменно оповещает подрядчика о нахождении дефектов с предписанием сроков прихода представителей строительной фирмы на объект для обследования обнаруженных дефектов и подписании соответствующей документации о найденных недостатках.

Во время гарантийного периода подрядчик по письменному требованию заказчика осуществляет в оговоренные сроки выполнение всех строительных работ по поправлению и устранению дефектов, определяющих нарушение подрядчиком договоренности сторон по соглашению.

Уже после выполнения подрядчиком всех условий представленных заказчиком, происходит расчет за выполненные работы и уже после этого можно считать договор закрытым.

Главной задачей процесса документооборота является преобразование функций управления материальными запасами предприятия в высокоавтоматизированный и усовершенствованный процесс путем составления приемлемой структуры информационных потоков, что позволит разрешить две существенные проблемы. Во-первых, классифицировать данные о материалах с учетом возрастания степени их необходимости на строительном объекте и использования во время их закупки современных компьютерных программ. Во-вторых, устранить коммуникационные барьеры, потери и задержки, которые могут возникнуть при обмене данными между субъектами и объектами управления.

Данные методы представлены исключительно для строительных организаций и направлены на:

• 1) объединение разной оснащенности информационных потоков на производстве в один;
• 2) формирование баз данных по созданию электронных документов, необходимых для быстрого управления материальными запасами, состоящих в поисковой системе по содержимому, видам материальных запасов, пользователям, по назначению;
• 3) недопущение повторения действий разных исполнителей;
• 4) экономия времени при подготовке необходимых документов;
• 5) сохранение информации.

Изучение процессов формирования информационного обслуживания управления предприятием в условиях современной экономики позволяет открыть некоторые закономерности:

• 1) на сегодняшний день экономика анализирует информацию как характерный производственный ресурс;
• 2) эффективность управления определена уровнем развития информационных технологий;
• 3) современные предприятия для оптимизации информации чаще стали использовать программные компоненты;
• 4) у строительных организаций появляется нужда в создании базы данных, включающей информацию всех уровней управления.

На предприятиях разрабатывают методику управления складскими запасами предприятий строительной индустрии в режиме реального времени. Она включает в себя процесс мониторинга текущего состояния запасов, реализация расчетов острых значений текущих, подготовительных и страховых запасов на базе сравнительного анализа материальных затрат, объемов поставок, количества запасов, объяснение меры результативности для выбора способа поставок. Методика представлена в виде программного обеспечения, с использованием системы автоматического уведомления о срочности пополнения некоторых видов материалов. Предусматривает также разделение информации по управленческим этапам, улучшение процесса документооборота между отделами предприятия, создание общей базы данных на веб-сайт, использование Интернет-ресурсов для проведения достоверного поиска по стоимостным и транспортным пунктам, заключение соглашений по поставкам, открытый доступ к информации. При необходимости можно получить информацию о возможных поставщиках и заказчиках в удобной для пользователей сайта форме, формирование ситуаций для быстрого выхода предприятия на рынок. Использование этих методических назначений поможет предприятию быстро получить информацию о возможностях поставщиков и делать расширенный поиск информации по имеющимся в наличии ресурсам, ценам, срокам, производственным мощностям и другим, для роста результативности системы управления запасами и повышения рентабельности товаров.

Подводя итог по данной главе, следует отметить, что для эффективной работы строительной организации необходимо разработать методику формирования документооборота, которая будет предусматривать и контролировать автоматизированное информационное обеспечение по части управления материальными запасами.

Журнал "Строительная техника и технологии", №4, 2008

Основная составляющая. Роль информационных систем в процессах управления строительными и девелоперскими проектами. Вадим Цветков, коммерческий директор "Вест Концепт".

Введение
Основной составляющей строительного бизнеса (около 90% вложений) является стадия ведения проектов. В первую очередь это касается строительных и девелоперских компаний, а также компаний, специализирующихся на развитии территорий и создании инфраструктуры строительства, то есть дорожно-строительных компаний, подрядных строительных организаций. Во многом проекты капитального строительства зданий и сооружений и создания сопутствующей инфраструктуры зависят от общего подхода к процессу. То, насколько качественно компания сможет управлять проектами, их рисками, сроками, бюджетом и многими другими составляющими, и будет влиять на бизнес в целом. Кроме человеческого фактора нельзя не принимать в расчет вспомогательные инструменты - информационные системы для управления бизнесом.

Инвестиционная составляющая девелопмента, да и любого другого аспекта строительного бизнеса, добавляет свои особенности, связанные прежде всего с поиском финансирования и структурой его источников. Кредиты финансовых институтов, авансы покупателей, собственные средства, займы других, и том числе правительственных организаций, средства, привлеченные на aкционерных началах, иностранные кредиты и т.д. - все эти источники встречаются в практике девелоперов и строителей. Чтобы работать с ними, финансовый директор должен иметь высокую квалификацию. Он часто сталкивается с необходимостью маневрировать финансовыми ресурсами из-за временного замораживания строительства на одном объекте и высоких темпов выполнения работ на другом. В строительных организациях финансовое планирование практически целиком зависит от планирования проектного.

В процессе управления финансами развитой строительной и девелоперской структуры приходится осторожно подходить к вопросу использования застройщиком средств дольщиков и/или инвесторов. Глава 25 Налогового кодекса обязывает учитывать нецелевое использование средств при определении налогооблагаемой базы. Вполне вероятии, чти переброска упомянутых средств управляющей компанией с одного oбъекта (на котором по каким-либо причинам строительство временню заморожено) нa другой (где строительство интенсифицируется), истолкованная как нецелевое испольэование, может повлечь возникновение налоговых обязательств. При гаком маневре проблему частично помогла бы решить правильная классификации средств. Строительный бизнес давно ждет и такого необходимого шага в рамках налоговой реформы, как ускорение процедуры возмещения НДС при капитальном строительстве.

Это одна из многих проблем, с которыми сталкиваются компании строительной отрасли и решить которую может информационная система предприятия.

Проблемы в управлении проектами
В период создания и роста компании ее проектная организация органично вплетена в ее жизнь. Группа высших функциональных руководителей составляет одновременно и штаб проекта/проектов. Однако число проектов в портфеле, например, успешного девелопера стремительно растет. Соответственно, появляются новые сотрудники - руководители проектов. Высший исполнительный менеджмент все чаще устраняется от решения задач повседневного проектного управления. Вслед за ним и функциональные менеджеры переключаются на выполнение лишь учетных и контрольных функций.

Считается, что организация имеет общий централизованный штаб, и это позволяет ей экономить на издержках, связанных с содержанием дополнительных бухгалтеров, сметчиков, юристов и т.п. Здесь нелишне вспомнить о том, из кого такой штаб состоит физически: это, как правило, те же самые люди, которые 5-7 лет назад начинали девелоперский бизнес вместе с владельцами, решая исключительно оперативные задачи управления, связанные со строительством того или иного объекта. С одной стороны, они привыкли мыслить в категориях конкретного договора строительного подряда, расценок на тот или иной вид СМР и материалов или, например, недельной заявки на расходование денежных средств. С другой - они параллельно с работой учились на курсах, получали вторые и третьи дипломы, рос уровень их самооценки. И вот теперь этот штаб не склонен больше обслуживать проекты (только контролировать!), другого же штаба у новых руководителей проектов нет.

В результате десяток новоиспеченных проектных менеджеров неделями стоят в очереди на прием к финансовому директору компании.

Так возникает и разгорается непримиримейший конфликт между процессом и результатом бизнес-деятельности. Менеджеры управляющих компаний многопрофильных промышленно-строительных холдингов вместе с консультантами подолгу ломают голову над составлением исчерпывающего реестра собственных бизнес-процессов, будучи порой не в состоянии осознать, что главным и, по существу, единственным бизнес-процессом у них является как раз управление проектом, а вся остальная деятельность должна строиться исключительно вокруг и для качественного и своевременного решения именно этой задачи.

Если выделить основные сложности проектов в строительстве, то они в общем и целом сводятся к следующим тезисам:

• сравнительно длительный срок ведения проекта;
• проекты развиваются параллельно, имеют разную структуру и сроки начала и окончания работ;
• проекты географически отдалены друг от друга, как в рамках одного города, так и широко за его пределами;
• человеческий фактор: люди уходят, а компания теряет их компетенцию и знания.

И ниже приведем немного статистики от консалтинговой компании Standish Group:

• 31% проектов завершаются провалом;
• 53% проектов завершаются с перерасходом бюджета в среднем в 1,9 раза;
• только 16% проектов укладываются в срок и бюджет.

Ниже мы постараемся показать, как решаются многие задачи с помощью информационных систем.

Решение задач и инструменты
При решении тех или иных задач, проблем важно иметь хороший инструмент. Существует достаточно много информационных систем, позволяющих и помогающих проектным менеджерам, руководителям компании, осуществляющим проектную деятельность, решать свои производственные задачи более эффективно. Что позволяет делать система? Что она способна улучшить? Рассмотрим более подробно эти вопросы.

Внедрение единой системы планирования и управления проектами поможет существенно повысить эффективность реализации проектов компании. За счет чего это достигается? Как правило, внедрение информационной системы предполагает не только автоматизацию процессов компании. Это достаточно серьезный процесс, который способен «встряхнуть» организацию, в хорошем смысле этого слова. Влияние проекта внедрения можно аллегорически увидеть на примере того, как влияет производственная гимнастика на работника сидячего труда в самый разгар его работы. Кровь с новой силой бежит по венам, работать становится легче, усталость уходит, и мы готовы к новым подвигам.

Основными преимуществами использования информационной системы управления проектами являются:

• возможность регламентирования процедур управления проектами;
• определение и анализ эффективности инвестиций;
• использование математических методов расчета временных, ресурсных, стоимостных параметров проектов;
• централизованное хранение информации по графику работ, ресурсам и стоимостям;
• возможность быстрого анализа влияния изменений в графике, ресурсном обеспечении и финансировании на план проекта;
• контроль выполнения работ на проектах;
• учет и управление рисками проектов;
• обеспечение контроля качества работ;
• управление и контроль поставок и контрактов при обеспечении проектной деятельности;
• определение информационных потоков проектной деятельности;
• возможность автоматизированной генерации отчетов и графических диаграмм, разработки документации по проекту;
• поддержка использования архива проектов и накопления знаний.

Помимо перечисленных выше возможностей система способна дисциплинировать компанию, ее работников, повысить уровень ответственности персонала.

Каждый проект обязательно проходит через определенные стадии, такие как планирование производства работ, фактическое отслеживание и контроль их выполнения, анализ результатов проекта и т.д.

Планирование
Этап планирования является одним из самых важных. На этом этапе определяются проектные задачи, работы, их технологические зависимости, бюджет и сроки проекта. Довольно часто планирование понимают только как составление графика работ, упуская из виду управление ресурсами, составление бюджета и т.д.

Во многих системах управления проектами графики получаются автоматически, если определены задачи и ресурсы:

• календарно-сетевые графики проекта;
• график проведения тендеров;
• план заключения договоров;
• бюджет движения денежных средств, план платежей и поступлений.

Все перечисленные графики объединяются в единый план проекта, из которого могут быть получены бюджет доходов и расходов по проекту и бюджет движения денежных средств.

Стоимость работ получается автоматически за счет подключения ресурсов, которые выполняют работы или просто задействованы в их выполнении. Каждый из ресурсов, будь то услуги подрядчика или строительный материал, имеют собственную стоимость. Это позволяет автоматически формировать стоимость работ в зависимости от длительности задач и работ.

Полученный бюджет необходимо утвердить. Как правило, информационная система предоставляет возможность создания регламента прохождения этого процесса. Основные задействованные лица или роли в проекте образуют последовательность действий:

• утверждение менеджером проекта;
• утверждение куратором проекта;
• утверждение финансовым департаментом.

После утверждения формального плана на менеджера ложится задача по его реализации.

Отслеживание факта
По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, при управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и при выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Сотрудники, участвующие в проекте, получают список своих задач и проставляют факт их выполнения:

• менеджер, ответственный за проект, утверждает факт выполнения задачи;
• изменения сроков и стоимости задач отображаются в плане.

Анализ и регулирование хода работ проекта
Перманентно в ходе проектной деятельности необходимо выполнять ряд функций, без которых проектная деятельность была бы невозможна.

По окончании проекта его руководитель должен выполнить ряд завершающих мероприятий. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть, необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

Функциональные области управления
Управление изменениями в проекте
Для успеха проекта критически важна возможность держать под контролем неизбежные изменения, которые возникают в изначально определенных и согласованных структурах, объемах, содержании и в результатах работ.

Формализованный процесс управления изменениями должен быть запущен в проекте как можно раньше, и уж никак не позже, чем завершится формальное определение его предметной области.

Главный смысл процесса управления изменениями состоит в том, чтобы всякий раз, когда принимаются решения об изменениях в предметной области, учитывалось влияние этих изменений на финансовую составляющую проекта. Замечу, что упоминаемые изменения предметной области проекта не обязательно увеличивают объем работ и стоимость всего проекта. Весьма часто могут приниматься изменения, которые уменьшают общий объем работ, хотя в реальной жизни изменения, увеличивающие объем работ, конечно, случаются гораздо чаще.

Проектные изменения могут финансироваться из внутреннего бюджета проекта или извне. Но независимо от этого в процесс управления изменениями обязательно должно быть включено несколько существенных моментов.

Система управления проектами, как правило, наглядно отображает общий план проекта в виде диаграммы взаимосвязанных задач, а также в режиме реального времени показывает, как изменение, например, длительности той или иной задачи способно повлиять на ход всего проекта или даже портфеля проектов в целом.

Управление стоимостью
Управление стоимостью в проекте начинается с планирования его бюджета. Стоимостная оценка - это оценка вероятной стоимости ресурсов, которые потребуются для выполнения работ. Стоимостные оценки рассчитываются в течение всего проекта.

Мы в прошлых статьях уже рассматривали подробно процесс бюджетирования и составления финансовых планов, поэтому акцентироваться на этом сейчас не будем.

На ранних стадиях проекта неопределенность в понимании реального объема работ проекта еще слишком велика и нет никакого смысла в затратах усилий на расчет более точных оценок стоимости для каждой стадии проекта, чем это необходимо на текущий момент.

Существует несколько общепринятых методов расчета стоимостных оценок. Каждый может выбрать метод, обеспечивающий требуемую точность оценки и соответствующий его возможностям по денежным и трудовым затратам на проведение самой стоимостной оценки.

Метод оценки «сверху вниз»
Метод оценки стоимости «сверху вниз» (top down estimate) используется для оценки затрат на ранних стадиях проекта, когда информация о проекте еще очень ограничена. Смысл такой укрупненной экспертной оценки в том, что она производится обобщенно и проект оценивается в целом по одному показателю. Оценка удобна тем, что не требует больших усилий и времени. Недостатком же является не такая высокая точность, какая могла бы быть при более детальной оценке.

Метод оценки «снизу вверх»
Метод оценки «снизу вверх» нужен для выработки согласованной базовой цены проекта или окончательной стоимостной оценки проекта. Название метода отражает способ расчета стоимостной оценки - метод предусматривает оценку затрат на детальных уровнях проекта, а затем суммирование затрат наболее высоких уровнях обобщения для получения оценки стоимости (сметы) всего проекта. Для осуществления такой «свертки» затрат можно использовать структуру декомпозиции работ (СДР или WBS) проекта. Преимущество этого метода состоит в точности получаемых результатов, которая, в свою очередь, зависит от уровня детализации при оценке затрат на начальных стадиях рассмотрения. Из математической статистики известно, что чем больше деталей добавляется в рассмотрение, тем выше точность оценки.

Недостатком этого метода является то, что затраты средств и времени на выполнение детальной оценки значительно выше, чем при использовании метода «сверху вниз».

Метод оценки «по аналогу»
Метод оценки «по аналогу» является одной из разновидностей метода оценки «сверху вниз». Суть его заключается в том, что для предсказания стоимости оцениваемого проекта используются фактические данные о стоимости прежде выполненных проектов. В основе этого метода лежит идея, что все проекты в чем-то схожи между собой.

Если сходство между проектом-аналогом и оцениваемым проектом велико, то результаты оценки могут быть очень точными, в противном случае оценка будет произведена неверно.

Методы параметрических оценок
Методы параметрических оценок похожи на метод оценки «по аналогу» и также являются разновидностью метода «сверху вниз». Присущая им точность не лучше и не хуже точности метода оценок «по аналогу».

Процесс оценки по параметру состоит в нахождении такого параметра проекта, изменение которого влечет пропорциональное изменение стоимости проекта. Математически параметрическая модель строится на основе одного или нескольких параметров. После ввода в модель значений параметров в результате расчетов получают оценку стоимости проекта.

Если параметрические модели различных проектов схожи и величину затрат и значения самих параметров легко подсчитать, то точность параметрической оценки предстоящего проекта можно повысить. Если, например, есть два выполненных проекта, причем стоимость одного из них больш стоимости оцениваемого проекта, а стоимость другого - меньше, и параметрическая модель справедлива для обоих выполненных проектов, то точность параметрической оценки стоимости предстоящего проекта и надежность использования параметра будут достаточно высоки. Оценивание можно производить также с использованием множества параметров. В этом случае каждому параметру в зависимости от его значимости приписывается весовой коэффициент, и оценка стоимости осуществляется согласно многопараметрической модели.

Управление рисками в проекте
Очень большое значение в проектном менеджменте имеет процесс управления рисками. Информационная система позволяет наглядно и удобно обеспечить возможность управления следующими задачами:

• Планирование управления рисками - выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.
• Идентификация рисков -определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.
• Качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
• Количественная оценка -количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.
• Планирование реагирования на риски - определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.
• Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Управление документами проекта
Немаловажная задача в капитальном строительстве - это управление проектной документацией. Необходимо обеспечение возможности доступа к проектной документации руководителей проекта. Многие информационные системы обеспечивают возможность:

• хранить проектную документацию «внутри» проекта;
• привязывать документы к задачам и проектным работам;
• утверждать и согласовывать документы;
• нескольким пользователям работать с одним документом;
• обсуждать документы;
• хранить их версии.

Заключение
Мы рассмотрели основные функции и процессы, которые очень важны в управлении проектами как строи-
тельных, так и девелоперских и других компаний. Проектный менеджмент так же тесно связан с деятельностью строительной компании, как и в их основных информационных системах должны присутст ответствующие системы управления проектами. Это обстоятельство может гарантировать оперативность получения информации, а также ее актуальность даже при работе с крупными портфелями проектов.

Основной вид деятельности строительной организации - выполнение строительно-монтажных работ. С точки зрения управления проектами строительство объекта попадает под категорию "реализация проекта", когда необходимо построить уникальную единицу (будь то жилой дом, деловой центр или промышленный цех) в ограниченные сроки (есть плановый срок строительства). Подсистема "Управление строительным производством" является системой управления строительными проектами, максимально учитывает специфику отрасли и особенности национального опыта строительства.

Возможности подсистемы:

• Создание календарных планов работ для большого количества объектов строительства. Рассмотрение всех объектов строительства в разрезе организации, проекта.
• Создание нескольких сценариев выполнения одного проекта, для выбора наиболее оптимального.
• Расчет календарных планов классическими методами.
• Планирование как "сверху вниз", так и "снизу вверх".
• Определение плановой себестоимости строительства.
• Назначение непосредственных исполнителей - сотрудников организации для выполнения запланированных работ.
• Создание шаблонов работ, групп работ или целых проектов, для упрощения внесения данных.
• Ведение учета фактического выполнения работ календарного плана (формирование КС-2).
• Формирование потребностей и заявок в материально-технических ресурсах.
• Учет фактически израсходованных материалов, в разрезе работ и всего объекта строительства.
• Отображение информации о планах работ в графическом виде, как в диаграмме Гантта, так и в сетевой диаграмме.
• Построение графиков работы ресурсов в разрезе работ и объекта строительства.
• Построение графиков использования в работах материалов в разрезе работ и объекта строительства.
• Формирование недельно-суточных графиков работ за любой период времени.
• Построение отчета по выполнению календарного плана работ с анализом хода и прогнозированием сроков дальнейшего выполнения работ.
• Проведение оптимизации по ресурсам, которая в некоторых случаях, может существенно сократить время строительства.
• Построение графика движения рабочей силы.
• Заполнение календарных планов строительства на основе смет, ведущихся в сметной подсистеме данной конфигурации и проектов, ведущихся в MS Project

Управление автотранспортом и строительными машинами

• Оформление заявок на использование машин и механизмов, отслеживание статуса выполнения заявки.
• Автоматическое формирование следующих путевых листов и их печать: Путевой лист легкового автомобиля (Форма №3); Путевой лист специального автомобиля (Форма №3 спец.); Путевой лист легкового такси (Форма №4); Путевой лист грузового автомобиля (Форма №4-п); Путевой лист грузового автомобиля (Форма №4-с); Путевой лист автобуса (Форма №6); Путевой лист автобуса необщего пользования (Форма№6 спец.); Путевой лист строительной машины (Форма №ЭСМ- 2).
• Автоматическое формирование рапорта о работе башенного крана (Форма "ЭСМ-1).
• Расчет нормированного расхода топлива.
• Расчет выработки машины (механизма) по различным параметрам.
• Учет ГСМ и запчастей.
• Оформление заказов на обслуживание машин и механизмов, отслеживание статуса выполнения заказа.
• Планирование технических обслуживаний и ремонтов машин (механизмов), составление план-графиков технического обслуживания и ремонта.
• Учет технического обслуживания и ремонта машин (механизмов).
• Накопление и хранение информации о машине (механизме) и истории ее (его) использования.
• Накопление и хранение информации об установленных узлах и агрегатах.
• Накопление и хранение информации о регистрационных документах машин (механизмов) и водителей (машинистов).

Управление финансами

Подсистема управления финансами ориентирована на комплексное решение задач планирования, контроля и учета доходов и расходов, она позволяет предприятию эффективно использовать собственные средства и привлеченные инвестиции, повысить управляемость бизнеса в целом. Реализованные механизмы оптимизируют применяемые финансовые инструменты, делая работу компании прозрачной для внутреннего и внешнего аудита, повышают инвестиционную привлекательность бизнеса.

Функциональные возможности подсистемы обеспечивают решение широкого круга задач финансовой службы, планового и экономического отделов, бухгалтерии.

Бюджетирование

Подсистема реализует следующие функции:

• планирование деятельности и ресурсов предприятия на любой период в разрезе сценариев, центров финансовой ответственности (ЦФО), проектов, остаточных и оборотных показателей, дополнительной аналитики (номенклатура, контрагенты, ...);
• мониторинг фактического исполнения в разрезах выполненного планирования;
• составление сводной отчетности по результатам мониторинга;
• финансовый анализ;
• анализ доступности денежных средств;
• анализ отклонений плановых и фактических данных.

Управление денежными средствами

Подсистема казначейства содержит функции, необходимые для эффективного управления движением денежных средств, контроля над осуществляемыми платежами:

• многовалютный учет движения и остатков денежных средств;
• регистрация планируемых поступлений и расходов денежных средств;
• резервирование денежных средств под предстоящие платежи на расчетных счетах и в кассах;
• размещение денежных средств в ожидаемых входящих платежах;
• формирование платежного календаря;
• оформление всех необходимых первичных документов;
• интеграция с системами "клиент банка";
• возможность разнесения (ручного или автоматического) суммы платежного документа по нескольким договорам и сделкам.

Управление взаиморасчетами

Подсистема управления взаиморасчетами используется в финансовых, снабженческих и сбытовых структурах предприятия, позволяя оптимизировать финансовые риски предприятия и потребность в оборотном капитале.

Анализируется изменение во времени прогнозируемой (отложенной) и фактической задолженности. Отложенная задолженность возникает при отражении в системе таких событий, как заказ на поставку или передачу на комиссию товарно-материальных ценностей, заявка на получение денежных средств и других аналогичных. Фактическая задолженность связана с операциями расчета и моментами передачи прав собственности.

Основное назначение подсистемы взаиморасчетов:

• фиксация возникновения задолженности контрагента перед компанией и компании перед контрагентом;
• учет причин возникновения задолженности;
• поддержка различных методик учета задолженности (по договорам, сделкам, по отдельным хозяйственным операциям);
• анализ текущего состояния задолженности и истории ее изменения.

Бухгалтерский учет

Бухгалтерский учет ведется в соответствии с российским законодательством по всем участкам учета, в том числе:

• учет материалов в строительстве - акты на списание М-29, материальный отчет, неотфактурованные поставки, система распределения отклонений;
• отраслевая система сбора затрат основного производства (собственные силы и субподрядные работы), вспомогательных производств, затрат по эксплуатации строительных машин и механизмов, накладных расходов;
• учет выполнения работ КС-3, учет приобретения работ субподрядчиков, учет услуг генподрядчика и услуг заказчика;
• учет внутрихозяйственных расчетов в филиальных структурах по широкому спектру операций;
• специализированные отчеты по расчетам с заказчиками и субподрядчиками по выполненным работам;
• отраслевой учет основных средств, начисления амортизации;
• учет финансовых результатов деятельности в разрезе объектов строительства;
• возможность комплексного учета фактов хозяйственной деятельности диверсифицированных компаний - направлений промышленного производства, капитального строительства, работы строительной техники;
• учет материальных ценностей;
• операции по банку и кассе;
• валютные операции;
• расчеты с подотчетными лицами;
• расчеты с персоналом по оплате труда;
• расчеты с бюджетом.

Поддерживается ведение бухгалтерского учета в единой информационной базе для нескольких юридических лиц. Для консолидации данных территориально-распределенных структур - филиальных организаций и групп компаний конфигурация может использоваться совместно с решением "1С:Консолидация".

Высокая степень автоматизации формирования бухгалтерских проводок предопределена описанием готовых к использованию первичных документов по видам хозяйственных операций.

Качество ведения бухгалтерского учета контролируется специализированным отчетом "Анализ состояния бухгалтерского учета", позволяющим контролировать сложные операции и оперативно определять места возникновения (до документа) нежелательных отклонений.

Актуальность форм регламентированной отчетности поддерживается возможностью автоматического обновления через Интернет.

Налоговый учет

Налоговый учет по налогу на прибыль в конфигурации ведется независимо от бухгалтерского учета. Хозяйственные операции отражаются параллельно в бухгалтерском и налоговом учете. Основу ведения бухгалтерского и налогового учета составляют разделенные Планы счетов, имеющие "зеркальную" кодировку. Для целей бухгалтерского и налогового учета допустимо использование независимых способов оценки материально-производственных запасов при списании, способов исчисления амортизации и т.д. Качество ведения налогового учета контролируется отчетом "Анализ состояния налогового учета по налогу на прибыль", что позволяет в наглядной форме контролировать величины налоговых компонент (НУ, ВР, ПР), расшифровка данных дается в специализированных отчетах. Обеспечено формирование Декларации по налогу на прибыль.

Учет по налогу на добавленную стоимость (НДС) реализован в соответствии с требованиями главы 21 Налогового кодекса РФ, поддерживается ведение "сложного" НДС в условиях применения различных ставок НДС (0%, 10 %, 18%, без НДС), раздельного учета по видам деятельности. Формируются Книга покупок и Книга продаж.

В конфигурации представлены для заполнения все формы деклараций по прочим налогам (транспортный налог, налог на имущество и т.д.) и формам статотчетности.

Отправка отчетности через Интернет

В это приложение встроен функционал для работы с сервисом "1С-Отчетность" , который позволяет отправлять регламентированную отчетность в контролирующие органы: ФНС, ПФР, ФСС, Росстат и Росалкогольрегулирование через Интернет непосредственно из программ 1С:Предприятия без переключения на другие приложения и повторного заполнения форм.

Кроме сдачи электронной отчетности, сервис "1С-Отчетность" поддерживает:

• Неформализованную переписку с ФНС, ПФР и Росстат;
• Сверки с налоговой (запросы ИОН);
• Сверки с ПФР (запросы ИОС);
• Отправку реестров больничных листов в ФСС;
• Получение требований и уведомлений;
• Отправку электронных документов в ответ на требования ФНС;
• Получение выписок ЕГРЮЛ/ЕГРИП;
• Возможность формирования пакетов с отчетностью в формате для банков и прочих получателей;
• Ретроконверсию (процесс перевода ПФР бумажного архива в электронный вид;
• Отправку уведомлений о контролируемых сделках;
• Онлайн-проверку регламентированных отчетов

Пользователям всех версий, кроме базовых, для использования 1С-Отчетности необходимо наличие действующего договора 1С:ИТС .

Без дополнительной оплаты подключить сервис для одного юридического лица или ИП могут пользователи, заключившие договор 1С:ИТС уровня ПРОФ.

Для подключения к сервису «1С-Отчетность» обращайтесь к своей обслуживающей организации (партнеру фирмы «1С»).

Долевое строительство

Долевое строительство - вид строительства, при котором строительные и инвестиционные компании привлекают средства дольщиков (инвесторов) для строительства (создания) объектов недвижимости. По окончании строительства жилье в новостройке или само строение становится соответственно частной или долевой собственностью дольщиков (инвесторов).

Подсистема "Долевое строительство" автоматизирует учет долей и взаиморасчетов с инвесторами, дольщиками, учет договоров долевого строительства.

Функциональные возможности подсистемы:

• Учет долей.
• Учет договоров с дольщиками (инвесторами).
• Хранение информации по договору.
• Учет стоимости объекта строительства и его долей.
• Учет платежей по договорам.
• Отслеживание и контроль инвестиций по договорам инвестирования.
• Контроль погашения платежей по договорам долевого строительства.
• Формирование отчетов.

Управление эксплуатацией объектов

Управление определенным, существующим физически, юридически и функционально, доходоприносящим объектом недвижимости, составляет основную стадию цикла существования объекта недвижимости. Должно обеспечивать неснижение функциональных свойств объекта, а также его доходность.

Подсистема "Управление эксплуатацией объектов" позволяет вести учет взаиморасчетов при аренде нежилой недвижимости. Также реализована возможность учета взаиморасчетов по жилищно-коммунальным услугам в товариществах собственников жилья, жилищно-строительных кооперативах, гаражно-строительных кооперативах, коттеджных поселках и т.п.

В настоящее время основными возможностями подсистемы являются:

• Расчет начислений по оплате жилья и коммунальных услуг по ставкам и тарифам с учетом льгот, социальных норм и субсидий.
• Учет и расчет по всем видам услуг.
• Учет и расчет по общетерриториальным, общеквартирным и индивидуальным приборам учета.
• Печать извещений и квитанций по начислению квартплаты.
• Учет платежей по оплате за жилищно-коммунальные услуги.
• Корректировка оплаты за уже оказанные коммунальные ресурсы.
• Учет объектов аренды.
• Учет договоров аренды (заключение, дополнительное соглашение, пролонгация, расторжение).
• Расчет арендной платы.
• Расчет платежей за потребленные коммунальные ресурсы.
• Расчет объема потребленных коммунальных ресурсов арендаторами и непосредственно арендодателем как по показаниям прибора учета, так и пропорционально занимаемой площади.
• Формирование отчетных данных.

Учет по международным стандартам

Подсистема включает в себя отдельный План счетов в соответствии с МСФО, который может настраиваться пользователем, и обеспечивает:

• трансляцию (перенос) большей части учетных записей (проводок) из подсистемы бухгалтерского учета (РСБУ) по правилам, которые могут гибко настраиваться пользователем;
• параллельное ведение учета по российским и международным стандартам по тем участкам, где различия между российскими нормативами и требованиями МСФО существенны (например, учет основных средств, нематериальных активов);
• проведение собственных регламентных документов (например, начисление расходов, учет резервов, учет обесценения активов и ряда других), а также внесение корректирующих записей в "ручном" режиме.

Возможности подсистемы позволяют:

• минимизировать трудоемкость ведения учета по МСФО за счет использования данных российского учета;
• проводить сопоставление данных российского учета и учета по МСФО, облегчая сверку данных перед подготовкой отчетности по МСФО.

Подсистема может также быть настроена для ведения учета и составления финансовой отчетности в соответствии с зарубежными стандартами, в том числе US GAAP.

Управление персоналом

Сотрудники отдела кадров, отдела организации труда и занятости и бухгалтерии могут использовать подсистему управления персоналом в едином информационном пространстве для ежедневной работы.

Подсистема предназначена для информационной поддержки кадровой политики компании и автоматизации расчетов с персоналом. В числе возможностей подсистемы:

• планирование потребностей в персонале;
• ведение штатного расписания организации;
• планирование занятости и графика отпусков работников;
• решение задач обеспечения бизнеса кадрами - подбор, анкетирование и оценка;
• кадровый учет и анализ кадрового состава;
• анализ уровня и причин текучести кадров;
• ведение регламентированного документооборота;
• расчет заработной платы работников предприятия;
• автоматический расчет регламентированных законодательством начислений, удержаний, налогов и взносов.

По накопленным данным о сотрудниках можно построить разнообразные отчеты: списки работников, анализ кадрового состава, отчеты по отпускам (графики отпусков, использование отпусков и исполнение графика отпусков) и т.д.

Подсистема регламентированного кадрового документооборота позволяет автоматизировать кадровые операции в соответствии с действующими нормативными документами:

• заключение и ведение трудовых договоров с каждым сотрудником организации;
• формирование утвержденных форм по труду;
• персонифицированный учет для ПФР;
• ведение воинского учета.

Расчет зарплаты

Важным аспектом управления бизнесом является построение системы мотивации рабочих, ориентированной на увеличение объема выпускаемой с надлежащим уровнем качества продукции, предусматривающей заинтересованность персонала в повышении квалификации. Для реализации стратегий мотивации персонала часто используется тарифная и сдельная системы оплаты труда, для точного расчета начислений в соответствии с принятыми правилами предназначена подсистема расчета зарплаты.

Подсистема позволяет автоматизировать весь комплекс расчетов с персоналом, начиная от ввода документов о фактической выработке, оплаты больничных листов и отпусков, вплоть до формирования документов на выплату зарплаты и отчетности в государственные надзорные органы.

Результаты расчета заработной платы отражаются в управленческом, бухгалтерском, налоговом учете с необходимой степенью детализации:

• отражение результатов расчета управленческой зарплаты в управленческом учете;
• отражение результатов расчета регламентированной зарплаты в бухучете;
• отражение результатов расчета регламентированной зарплаты как затрат, принимаемых к учету для целей исчисления налога на прибыль (единого налога).

Управление промышленным производством

Одним из наиболее результативных способов снижения издержек в производстве является построение и оптимизация плана производства продукции. Это позволяет предприятию снизить уровень простоя оборудования и высококвалифицированных специалистов, сократить сроки выполнения заказов, избежать срывов плана продаж по причине перегрузки производственных ресурсов, оптимизировать движения материалов и складские остатки, сделать процесс производства прозрачным и управляемым.

Подсистема управления производством предназначена для планирования производственных процессов и материальных потоков в производстве, отражения процессов производственной деятельности предприятия и построения нормативной системы управления производством.

Функциональные возможности подсистемы могут использоваться сотрудниками планово-экономического отдела, производственных цехов, производственно-диспетчерского отдела и других производственных подразделений.

Реализованные в подсистеме "Управление производством" механизмы планирования производства обеспечивают:

• сценарное планирование для выработки различных вариантов стратегии производства или учета возможных изменений в условиях деятельности предприятия;
• скользящее планирование, расширяющее горизонт планирования по мере наступления очередных плановых периодов;
• проектное планирование производства;
• фиксацию распланированных данных от изменения (по сценариям и периодам);
• интеграцию с подсистемой бюджетирования.

Планирование производства

Подсистема предназначена для среднесрочного и долгосрочного планирования производства и потребности в ресурсах, а также для проведения план-фактного анализа исполнения планов производства. При планировании производства обеспечивается возможность учета многих параметров, контроля исполнимости и отслеживания выполнения плана на различных этапах в нескольких разрезах одновременно:

• по подразделениям и менеджерам;
• по проектам и подпроектам;
• по ключевым ресурсам;
• по номенклатурным группам и отдельным номенклатурным единицам.

Формирование укрупненного плана производства

• На основе сформированных в подсистеме "Управление продажами" планов продаж осуществляется формирование предполагаемых объемов производства в разрезе номенклатурных групп (и, при необходимости, отдельных позиций номенклатуры).
• Проводится выявление различий между укрупненными и уточненными планами, пакетом распланированных сменно-суточных заданий, данными фактического производства.
• Осуществляется формирование заданий на производство, контроль их исполнения и оценка отставания производства.

Планирование потребности в ресурсах

• Возможно формирование таблиц потребления и доступности основных (ключевых) видов ресурсов при производстве номенклатурных групп и отдельных видов номенклатуры.
• Осуществляется контроль укрупненного плана производства на соответствие ограничивающим факторам, например, сводной доступности основных (ключевых) видов ресурсов.
• Ведется учет доступности ключевых ресурсов.

Посменное планирование производства

Подсистема предназначена для планирования производства в краткосрочном периоде в разрезе отдельных номенклатурных позиций, а также для проведения план-фактного анализа исполнения планов производства производственно-диспетчерским отделом. В данной подсистеме формируется детальный посменный график производства и потребления, проводится оценка его исполнимости с учетом запланированной загрузки ресурсов:

• планирование с учетом доступности мощностей в подпериодах планирования и изменений сводной длительности операций по технологическому дереву. В случае недостаточности мощностей в подпериодах осуществляется перенос планируемых операций в подпериоды с доступными свободными мощностями;
• формирование детального план-графика производства и операций;
• планирование "поверх" существующих планов производства и операций или полное перепланирование;
• возможность планирования операций для территориально удаленных подразделений;
• планирование с учетом времени транспортировки между складами и подразделениями.

Формирование посменного плана производства

• Формирование плана производства, уточненного до отдельных номенклатурных позиций с расчетом точных сроков производства.
• Определение точек разрыва процедур разузлования в технологическом дереве производства для всех изделий, планируемых в режиме "сборка на заказ".
• Формирование графика загрузки производственных мощностей и потребности производства в сырье и комплектующих.
• Формирование графика финальной сборки с уточнением сроков производства.

Определение доступных мощностей ресурсов

• Ведение списка рабочих центров и технологических операций.
• Поддержка календарей доступности отдельных рабочих центров и ввод доступности ресурсов по данным календарям.
• Объединение рабочих центров в группы с заданием приоритетов для планирования.
• Расчет загрузки рабочих центров в ходе определения графика потребностей в материалах.

Контроль исполнения

• Формирование плана-графика потребностей производства.
• Формирование заданий на производство, сменно-суточных заданий.
• План-фактный анализ хода производства, контроль и анализ отклонений.

Управление данными об изделиях

Нормирование состава продукции позволяет контролировать списание материалов в производство (лимитно-заборные карты), планировать себестоимость продукции, анализировать расхождения между плановой и фактической себестоимостью и выявлять их причины.

Задание маршрутной (технологической) карты позволяет планировать цепочку производства многопредельной продукции, на каждом этапе оценивая ее выполнимость с учетом загрузки оборудования и доступности необходимых для производства ресурсов.

Функциональные возможности подсистемы могут использоваться главным инженером и сотрудниками, работающими в отделах главного конструктора и главного технолога.

В рамках управления производством реализована функция учета нормативных расходов материалов при производстве и анализ отклонений от норм. Нормы потребления материалов закладываются в спецификации изготовления продукции.

Нормативный состав продукции используется:

• при анализе отклонений от норм для контроля качества продукции;
• для расчета себестоимости - как база распределения косвенных затрат.

Для целей сменного планирования весь технологический процесс можно представить в виде набора последовательностей операций. Такой набор задает маршрутную карту изготовления продукции. Каждая операция может быть охарактеризована своим набором материальных потребностей на входе и набором изделий на выходе.

Управление затратами и расчет себестоимости

Подсистема управления затратами предназначена для учета фактических затрат предприятия и расчета себестоимости продукции.

Основные функции подсистемы:

• учет фактических затрат отчетного периода в необходимых разрезах в стоимостном и натуральном измерении;
• оперативный количественный учет материалов в незавершенном производстве (НЗП);
• учет фактических остатков НЗП на конец отчетного периода;
• учет брака в производстве и на складах;
• расчет фактической себестоимости выпуска за период основной и побочной продукции (полуфабрикатов, брака) - неполной и полной производственной себестоимости и фактической полной себестоимости реализации продукции, в т.ч. расчет себестоимости выпуска продукции у переработчиков;
• расчет себестоимости выпуска в течение месяца по документам выпуска - по прямым затратам или по плановой себестоимости;
• учет переработки давальческого сырья;
• расчет фактической стоимости остатков НЗП на конец отчетного периода;
• предоставление данных (отчетов) о порядке формирования себестоимости;
• предоставление данных о структуре себестоимости выпуска для оценки отклонений от заданных нормативов.

Управление основными средствами

Подсистема позволяет автоматизировать все типовые операции учета основных средств:

• принятие к учету;
• изменение состояния;
• начисление амортизации;
• изменение параметров и способов отражения затрат по амортизации;
• учет фактической выработки основных средств;
• комплектация и разукомплектация, перемещение, модернизация, списание и продажа ОС.

Поддерживается широкий спектр способов расчета амортизации. Подсистема позволяет получать детальную информацию о состоянии основных средств, анализировать степень их износа и отслеживать выполнение работ по обслуживанию оборудования.

Управление продажами

Применение подсистемы коммерческим директором, сотрудниками отдела сбыта и складскими работниками позволит повысить эффективность их деятельности.

Подсистема управления продажами обеспечивает сквозную автоматизацию процесса продаж продукции и товаров на производственном предприятии, в оптовой и розничной торговле. Подсистема включает средства планирования и контроля продаж, позволяет решать задачи управления заказами покупателей. Поддерживаются различные схемы продажи продукции и товаров - со склада и под заказ, продажа в кредит или по предоплате, продажа товаров, принятых на комиссию, передача на реализацию комиссионеру и т.д.

Подсистема предназначена для планирования:

• объемов продаж в натуральном и стоимостном выражении, в том числе на основании данных о продажах за предыдущие периоды, информации о текущих складских остатках и полученных на плановый период заказах покупателей;
• отпускных цен, в том числе на основании информации о текущих ценах компании и конкурентов;
• себестоимости продаж, с учетом информации о ценах поставщиков, плановой или фактической себестоимости продукции за определенный период.

Планирование продаж может вестись как по предприятию в целом, так и по подразделениям или группам подразделений, для отдельных товаров и товарных групп, для определенных категорий покупателей (по регионам, по видам деятельности и т.п.). Подсистема обеспечивает консолидацию отдельных планов в сводный план продаж предприятия.

Для контроля выполнения разработанных планов в системе предусмотрены развитые средства сравнительного анализа данных о запланированных и фактических продажах.

Планирование может вестись с временной детализацией от дня до года, что позволяет:

• переходить от стратегических планов к оперативным, сохраняя при этом информацию о показателях, установленных на каждом этапе планирования;
• вести планирование как с учетом, так и без учета сезонных колебаний спроса.

Функциональность управления заказами, реализованная в системе, позволяет оптимальным образом размещать заказы покупателей и отражать их в производственной программе в соответствии с принятой в компании стратегией исполнения заказов и схемами работы (работа со склада, под заказ).

Все этапы прохождения заказа и его корректировки фиксируются в системе соответствующими документами. Менеджер может в любой момент:

• получить полную информацию о ходе выполнения заказа;
• отслеживать историю взаимоотношений с клиентами и поставщиками;
• оценивать эффективность и надежность работы с контрагентами.

С помощью аналитических отчетов, встроенных в программу, менеджер может получать информацию об оплате заказов покупателей, о размещении заказов в производстве и ходе их выполнения, о распределении заказов поставщикам для обеспечения заказов покупателей.

Механизмы ценообразования позволяют коммерческому директору и руководителю отдела продаж определять и реализовывать ценовую политику предприятия в соответствии с имеющимися аналитическими данными о спросе и предложении на рынке.

Основные функциональные возможности подсистемы:

• построение различных схем формирования цен и скидок;
• формирование отпускных цен с учетом плановой себестоимости продукции и нормы прибыли;
• контроль соблюдения сотрудниками предприятия установленной ценовой политики;
• хранение информации о ценах конкурентов;
• хранение информации о ценах поставщиков, автоматическое обновление закупочных цен;
• сопоставление отпускных цен предприятия с ценами поставщиков и конкурентов.

Управление закупками

Для обеспечения качества производимой продукции, обеспечения беспрерывного снабжения производства материалами и выполнения заказов в соответствии с запланированными сроками без превышения плановой себестоимости, важной задачей является эффективное управление закупками ТМЦ.

Подсистема обеспечивает менеджеров, отвечающих за снабжение, информацией, необходимой для своевременного принятия решений о пополнении запасов ТМЦ, для снижения затрат на закупки и четкой организации взаимодействия с поставщиками.

В числе возможностей, которые предоставляет подсистема:

• оперативное планирование закупок на основании планов продаж, планов производства и неисполненных заказов покупателей;
• оформление заказов поставщикам и контроль их исполнения;
• регистрация и анализ выполнения дополнительных условий по договорам с фиксированными номенклатурными позициями, объемами и сроками поставок;
• поддержка различных схем приема товаров от поставщиков, в том числе прием на реализацию и получение давальческого сырья и материалов;
• оформление неотфактурованных поставок с использованием складских ордеров;
• анализ потребностей склада и производства в товарах, готовой продукции и материалах;
• сквозной анализ и установка взаимосвязей между заказами клиентов и заказами поставщикам;
• анализ последствий, к которым может привести невыполнение заказов поставщиками (к срыву какого клиентского заказа может привести недопоставка товаров или материалов);
• планирование закупок с учетом прогнозируемого уровня складских запасов и зарезервированных ТМЦ на складах;
• подбор оптимальных поставщиков товара по их надежности, истории поставок, критериям срочности исполнения заказов, предлагаемым условиям доставки, территориальному или прочим произвольным признакам и автоматическое формирование заказов для них;
• составление графиков поставок и графиков платежей.

Управление складом (запасами)

Использование подсистемы управления складом (запасами) позволяет эффективно организовать складское хозяйство и повысить производительность труда работников склада, сотрудников снабженческо-сбытовых структур, а также предоставляет оперативную и развернутую информацию коммерческому директору предприятия.

В системе реализован детальный оперативный учет материалов, продукции и товаров на складах, обеспечивается полный контроль запасов ТМЦ на предприятии. Все складские операции фиксируются с помощью соответствующих документов. Подсистема позволяет:

• осуществлять управление остатками ТМЦ в различных единицах измерения на множестве складов;
• вести раздельный учет собственных товаров, товаров, принятых и переданных на реализацию, возвратной тары;
• осуществлять контроль и учет серийных номеров, сроков годности и сертификатов;
• контролировать правильность списания серийных номеров и товаров с определенными сроками годности и сертификатами;
• задавать произвольные характеристики партии (цвет, размер и т.д.) и вести партионный учет в разрезе складов;
• учитывать ГТД и страну происхождения;
• комплектовать и разукомплектовывать ТМЦ;
• осуществлять функции ордерного учета и резервирования ТМЦ.

Доступна информация по состоянию складских запасов в любых аналитических разрезах с высокой детализацией: до уровня характеристик товаров (цвет, размер, габариты и т.д.), или до уровня серийных номеров и сроков годности товаров. Предусмотрена возможность получения стоимостных оценок складских запасов по себестоимости и потенциального объема продаж в отпускных ценах.

Управление розничной торговлей и подключение торгового оборудования

Для производственных предприятий, имеющих собственные магазины и розничные торговые точки, в конфигурации предусмотрены возможности управления розничной торговлей. Розничная торговля может осуществляться с любого из складов - оптового, розничного или неавтоматизированной торговой точки. Учет товаров в неавтоматизированных торговых точках ведется по фиксированным розничным ценам. Реализована возможность подключения торгового оборудования: сканеры, терминалы сбора данных, дисплеи покупателя, электронные весы, ККМ в режимах "фискальный регистратор", "off-line" и "on-line". Система позволяет производить оценку стоимостных запасов в розничных ценах, сравнивать объемы и прибыльность продаж в различных магазинах (торговых точках), контролировать правильность поступления выручки от магазинов и торговых точек.

Управление отношениями с покупателями и поставщиками

Функциональные возможности подсистемы позволяют управлять отношениями с покупателями, поставщиками, смежниками и любыми другими контрагентами. Эти возможности могут быть востребованы коммерческим директором, директором по маркетингу, сотрудниками маркетинговых, сбытовых и снабженческих подразделений.

Подсистема "Управление отношениями с покупателями и поставщиками" позволяет предприятию:

• осуществлять хранение полной контактной информации по контрагентам и их сотрудникам, а также хранение истории взаимодействия с ними;
• регистрировать информацию о поставщиках: условия доставки товаров, надежность, сроки исполнения заказов, номенклатура и цены поставляемых товаров и материалов;
• автоматически оповещать пользователей о предстоящих контактах с контрагентами, напоминать о днях рождения контактных лиц;
• планировать свое рабочее время и контролировать рабочие планы своих подчиненных;
• анализировать незавершенные и планировать предстоящие сделки с покупателями и потенциальными клиентами;
• использовать персонифицированный подход к нуждам и требованиям каждого клиента;
• регистрировать каждое обращение потенциального покупателя и в дальнейшем анализировать процент привлечения клиентов;
• оперативно контролировать состояние запланированных контактов и сделок;
• проводить интегрированный ABC(XYZ)-анализ отношений с клиентами;
• проводить анализ причин срыва выполнения заказов покупателей и объемов закрытых заказов;
• анализировать и оценивать эффективность рекламных и маркетинговых акций по результатам обращений клиентов.

Сегментирование покупателей с использованием интегрированного ABC(XYZ)-анализа позволяет автоматически разделить клиентов:

• на классы в зависимости от доли клиента в выручке или прибыли компании: важные (А-класс), средней важности (B-класс), низкой важности (С-класс);
• по статусам: потенциальный, разовый, постоянный, потерянный;
• по регулярности закупок: стабильные (X-класс), нерегулярные (Y-класс), эпизодические (Z-класс).

Результаты такого анализа помогают оптимально распределить усилия и организовать работу сотрудников, отвечающих за продажи и обслуживание клиентов.

Контроль и оценка работы менеджеров

Конфигурация позволяет руководству (коммерческому директору, руководителю отдела сбыта, руководителю отдела маркетинга) оценить и сопоставить работу менеджеров, отвечающих за продажи и работу с клиентами, по целому ряду показателей:

• по объемам продаж и принесенной прибыли;
• по коэффициенту удержания покупателей;
• по количеству выполненных заказов;
• по количеству контактов с покупателями;
• по полноте заполнения базы данных контактной информацией.

Эти оценки могут использоваться для построения объективной системы мотивации персонала, отражающей специфику задач, решаемых различными категориями менеджеров.

Интегрированные средства работы с электронной почтой

Средства работы с электронной почтой интегрированы в единое информационное пространство системы. В результате обработка электронной корреспонденции производится в тесной взаимосвязи с другими бизнес-процессами предприятия:

• регистрация корреспонденции, назначение исполнителей и контроль исполнения, ведение истории переписки по каждому контрагенту;
• создание как индивидуальных, так и "публичных" (групповых) почтовых адресов и разграничение доступа к ним для различных групп пользователей;
• импорт контактной информации из распространенных почтовых клиентов;
• автоматическая отправка писем по наступлению запланированных событий (например, напоминание об оплате);
• организация рассылок электронных писем - группы адресов для рассылки могут формироваться как вручную, так и автоматически по заданным пользователем критериям (например, по регионам, видам деятельности контрагентов, должностям контактных лиц и т.д.).

Мониторинг и анализ деятельности предприятия

Результативность управления, оперативность и качество решений, принимаемых руководителями предприятий, во многом зависит от того, насколько эффективно они могут использовать данные о различных аспектах деятельности предприятия, накапливаемые в информационных системах.

Мощная и гибкая система отчетов позволяет оперативно анализировать и непрерывно контролировать все аспекты производственной и торговой деятельности предприятия. В числе основных возможностей системы:

• интеллектуальные средства автоматического построения отчетов, не требующие программирования;
• дизайн в стиле электронных таблиц;
• сводные таблицы;
• линейные, иерархические и кросс-отчеты;
• поддержка группировки;
• расшифровка отдельных элементов отчета (drill-down);
• деловая графика.

Информацию можно получить в любых разрезах с требуемой детализацией. Пользователь может самостоятельно задавать (настраивать) уровень детализации, параметры группировки и критерии отбора данных в отчетах в соответствии со спецификой решаемых задач. Такие индивидуальные настройки (фактически - созданные пользователем специализированные отчеты) могут быть сохранены для дальнейшего использования.

Современные бизнес-методики, удобные и наглядные средства анализа информации, реализованные в системе, делают программу действенным инструментом для решения актуальных вопросов управления. Специализированный инструмент "Монитор эффективности" ориентирован на оперативную оценку ключевых показателей эффективности работы предприятия:

• охват всего бизнеса "одним взглядом";
• своевременное выявление отклонений от плана, негативной динамики, точек роста;
• уточнение предоставляемой информации;
• использование предустановленного комплекта из более чем 60 показателей эффективности;
• разработка новых показателей эффективности;
• настройка нескольких вариантов отчета по видам деятельности, по участкам ответственности.

Технологические достоинства

Использование в качестве платформы системы "1С:Предприятие 8.2" обеспечивает эффективную работу и надежное хранение информации при работе большого количества пользователей.

Современная трехуровневая архитектура системы обеспечивает сохранение высокой производительности при значительном росте нагрузки на систему и объемов обрабатываемых данных, а также позволяет увеличивать пропускную способность путем наращивания мощности используемого оборудования, без затрат, связанных с модификацией или заменой используемого прикладного решения.

На платформе "1С:Предприятие 8.2" реализовано новое клиентское приложение - тонкий клиент: он может подключаться по протоколам http или https, при этом вся бизнес-логика реализуется на сервере. Удаленные подразделения могут, используя тонкого клиента, подключаться через Интернет и в on-line режиме работать с информационной базой. Повышается безопасность и скорость работы.

На платформе "1С:Предприятие 8.2" реализовано новое клиентское приложение - Web-клиент: не требует установки на компьютер пользователя никаких компонент, позволяет использовать на рабочих местах пользователей операционные системы Windows и Linux. Не требует администрирования на компьютерах пользователей. Обеспечивает оперативный доступ к информационной базе для "мобильных" сотрудников.

Реализован специальный режим работы клиентских приложений - режим низкой скорости соединения (например, при работе через GPRS, dialup). Можно работать в любой точке, где нет постоянного подключения к Интернету.

В режиме управляемого приложения интерфейс не "рисуется", а "описывается". Разработчик определяет только общую схему командного интерфейса и общую схему форм. Это описание платформа использует при построении интерфейса для конкретного пользователя с учетом различных факторов:

• прав пользователя;
• особенностей конкретного внедрения;
• настроек, сделанных самим пользователем.

Возможно построение индивидуального интерфейса для каждого пользователя.

Реализован механизм функциональных опций. Они позволяют включать / выключать необходимые функциональные части конфигурации без изменения самого прикладного решения. Можно подстраивать интерфейс под каждую роль, учитывая предпочтения пользователей.

Масштабируемость и производительность

Использование платформы "1С:Предприятие 8.2" обеспечивает эффективную работу и надежное хранение информации при работе сотен пользователей. Современная трехуровневая архитектура системы дает сохранение высокой производительности при значительном росте нагрузки на систему и объемов обрабатываемых данных. Высокая отказоустойчивость достигается за счет резервирования кластера серверов, а оптимизация быстродействия - за счет динамической балансировка нагрузки между кластерами. Использование СУБД мировых лидеров (MS SQL, IBM DB2, Oracle Database) позволяет строить высокопроизводительные и надежные информационные системы.

Построение территориально-распределенных систем

Универсальный механизм обмена данными в формате XML предназначен как для создания территориально-распределенных систем на основе "1С:Предприятия 8", организации обмена данными с другими информационными системами. В одном прикладном решении может быть создано несколько независимых схем обмена с различными системами. Поддерживается не только классическая структура распределенных систем (типа "звезда"), но и более сложные многоуровневые структуры типа "снежинка".

Обеспечена возможность построения на основе "1С:Управления строительной организацией" решения для предприятий сетевой или холдинговой структуры, позволяющее эффективно управлять бизнесом и видеть картину "в целом" с необходимой для принятия управленческих решений оперативностью.

Развитие средств интеграции

Обеспечивается интеграция с внешними программами отечественных и зарубежных разработчиков (например, технологическая подготовка производства, система "клиент-банк") и оборудованием (например, контрольно-измерительные приборы или складские терминалы сбора данных) на основе общепризнанных открытых стандартов и протоколов передачи данных, поддерживаемых платформой "1С:Предприятие 8".

При разработке конфигурации учитывались как современные методики управления строительной организацией (управление проектами и др.), так и опыт успешной автоматизации строительных организаций, накопленный фирмой "1С" и партнерским сообществом. В проектировании и разработке конфигурации участвовали специалисты компаний "ИМПУЛЬС-ИВЦ " (постановка задач и тестирование подсистемы управления строительным производством) и "Эрикос ЦСП " (нормативные базы сметной подсистемы).